過去，傳統的動保經營主要是“交易型”——經營者主要為用戶提供產品，偶爾做一些簡單的服務，服務方式簡單，服務能力有限。隨著養殖結構的變化以及產品的同質化現象越來越嚴重，原來一些簡單的服務已經無法滿足一些較大的養殖戶的需求。環境衛生、生產管理、疫病防控、組織管理等都成了用戶的服務需求。所以原來的送貨上門，簡單的疫病防控建議不再是一種優勢而是入門級動作。

客戶并不缺產品，也并不關注你的產品，客戶關注的是自己的痛點及如何消除痛點所帶來的痛苦，或者說客戶只關注自己的問題及你如何幫助他解決問題，這是常識。在這種情況下，如果經營者仍然只盯著自己的產品，那么很難賣出去。理性的做法是：經營者要了解客戶的關鍵痛點，并圍繞關鍵痛點提供有效的相對區別于競爭者的解決方案。

在過去，許多企業側重的是團隊技能的提升，隨著用戶的“變大”，單靠銷售人員的技能不足以和客戶建立深入的合作關系，而是需要組織進行系統的規劃。從經營戰略、經營策略、落地方案、團隊建設、薪酬績效等多個要素進行系統規劃，形成合力。

在過去，許多企業只要擁有幾個“銷售高手”就基本能夠生存下來，而如今，這種現象正在逐漸減少，未來會更少。當客戶變得越來越大時，單憑“銷售高手”個人的能力已經無法和客戶對接，因為大客戶首先看重的是你所在的組織的資源和能力，所以組織對內外資源進行有效整合，并把這些資源形成組織的能力和客戶進行對接，這才是重要的銷售手段。

過去總有一種經營觀念叫做產品“多而全”或者干脆說要什么有什么，認為這樣就能滿足各種客戶或客戶的多種需求。殊不知，這種不分主次的做法往往使組織把有限的資源更加分散。你不可能滿足所有客戶的需求，對客戶進行分類、分層，選擇合適的目標客戶，針對某些目標客戶的關鍵痛點提供最有價值的產品及解決方案，這才是未來的趨勢 ！

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